digitale hongerwinter of corporate brain? verander mee van eekhoorn naar stokstaartje

Iedereen worstelt met digitale documenten, we willen allemaal een mooi systeem dat alles voor ons bewaart en in een flits alles weer terug vindt. Bestaat zo'n systeem en waarom willen we dit eigenlijk?

Deze vragen houden mij bezig en samen met mij ook vele klanten. Zuchtend en steunend sparren we over het werken met digitale documenten en mijmeren we over de oude tijd waarin papier toch geduldig was.

hamster-DNA

Tijdens deze sessies constateer ik regelmatig dat mensen (in het algemeen natuurlijk, nooit jij als deelnemer) toch een stuk hamster-DNA bevatten. Ze sparen alles op en gooien nooit iets weg. Dat DNA is zo hardnekkig, dat iedereen er ook extra hangwangen van krijgt. Niet fysiek natuurlijk, maar digitale extra hangwangen. Geen idee waar ik het over heb? Denk dan eens aan je D schijf, je e-mail mappen (archief), je extra kopie op de Q schijf en die insteekmapjes in je ladeblok. Allemaal hangwangen. Zelf verzameld en zelf bewaard. Je eigen archief.

Voor de deelnemers is deze metafoor meestal erg herkenbaar, ze zien ook wel dat dit niet de manier is om te bouwen aan een corporate brain. Maar voortschrijdend inzicht maakte het alleen nog maar erger. Niet alleen verzamelen we de documenten voor eigen gebruik op eigen plekken, we vergeten ook nog eens waar we ze hebben gelaten! Dus vanaf nu noem ik ons gewoon "eekhoorns". Alles verzamelen wat je kan vinden, opbergen op plaatsen die jij alleen kent om vervolgens te vergeten waar je het hebt gelaten.

digitale hongerwinter

Als we zo doorgaan hebben we met z'n allen digitale honger in de winter! Geen hergebruik van reeds bedachte ideeën, geen idee welke collega nu met wat bezig is, geen toevoeging aan je organisatie als je eens iets moois hebt bedacht. Kortom, geen corporate brain. Ondanks al onze tools en opslagmogelijkheden hebben we toch nog honger!

Als tegenwerping hoor ik vaak dat de zoekmachine niet goed werkt. Dat is inderdaad vaak het geval, omdat 'terug vinden' niet altijd bovenaan de wensenlijst staat als het gaat om het inrichten van een systeem. Een plek om het op te slaan haalt de requirementslijst vaak wel. Zeker als we redeneren vanuit onze welbekende Q schijf.

Met de volgende basisprincipes komt je eigenlijk al een heel eind:

basis principes voor het systeem

• het systeem is ingericht om terug te vinden, niet om op te slaan
• met extra informatie over je document help je anderen om het terug te vinden
• openbaar, tenzij (in het systeem en in je hoofd)
• er is maar 1 exemplaar en het zelf opslaan van een kopie is al teveel werk

basis principes voor je hoofd

• wat je maakt is voor iedereen in je organisatie
• denk niet na wie hier nou op zit te wachten, deel het onvoorwaardelijk
• een kopie van een document mag, maar het is een vernietigbaar exemplaar (en zeker niet de laatste versie)
• accepteer dat een systeem vele malen beter is in versiebeheer dan jij (echt waar)

what’s in it for me?

De beloning voor beter nadenken over digitale documenten zit in je eigen hergebruik van je collega's materialen. Als je dat niet wenst, niet wil of niet doet, dan mis je alle jaren ervaring die in je eigen organisatie rond loopt. Leer met een klein groepje gebruik te maken van het corporate brain. Je zult zien dat de aanpassing van je routine dan veel gemakkelijker verloopt dan je denkt.

Misschien ontwikkelen we dan wel van eekhoorns naar stokstaartjes? Zij kijken altijd om zich heen naar nieuwe informatie en houden elkaar keurig op de hoogte. Ik ben benieuwd naar jouw evolutie.

7 tips voor meer vitaliteit op de werkvloer

Door Karen Frank.

Laatst was ik op een congres over duurzame inzetbaarheid van medewerkers, georganiseerd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Aanleiding voor dit congres: van alle werknemers in Nederland heeft 41% last van werkstress en 13% een burn-out. Dat maakt dat het verbeteren van veerkracht, weerbaarheid en mentale en lichamelijke vitaliteit bij veel organisaties op de agenda belandt.

Nu hoor ik je denken, duurzame inzetbaarheid, vitaliteit, wat heeft dat met de e-office groep te maken? Alles. Bij e-office en work21 geloven we namelijk in de Kracht van Mensen. Wij willen mensen helpen hun volle potentie te ontwikkelen en het optimale uit hun talenten te halen. Mensen helpen groeien waardoor vervolgens ook het bedrijf groeit. Nu doen we dat bij e-office door mensen beter met elkaar te laten samenwerken en kennis te delen.  Maar wil je een vitale organisatie zijn die kan inspelen op veranderende (markt)omstandigheden dan heb je naast technologie om beter samen te kunnen werken, ook vitale mensen nodig. Alleen als je vitaal bent kan de creativiteit, kennis en het talent optimaal stromen.

Op het congres maakte Jochem Uytdehaage een leuke vergelijking met de topsport. Daar traint men veel, speelt een wedstrijd om vervolgens weer te herstellen en te trainen voor de volgende wedstijd. In het bedrijfsleven zijn we voornamelijk bezig met het spelen van de wedstrijd en weinig met trainen of met herstellen. 

En door Het Nieuwe Werken vervagen die grenzen nog meer. Gelukkig droeg Jochem een aantal oplossingen aan, waar ik me helemaal in kan vinden:

1. Ga mediteren: we kunnen namelijk niet waarnemen en denken tegelijk. 
    Dus denk je teveel, ga dan terug naar je waarneming op dat moment.
2. Zorg voor tijd met ongestoorde aandacht. Als je aandacht wordt getrokken, 
    duurt het 7-10 minuten voordat je weer met je aandacht terug bent bij waar je 
    mee bezig was. Dit kost erg veel energie.  
3. Eet goede voeding die je lijf voedt in plaats van vult en zorgt voor meer energie.  
4. Zorg voor voldoende slaap.

Ik wil daar zelf nog drie tips aan toevoegen:

5. Zorg voor een doel in lijn met je bezieling, dan verspil je weinig energie.
6. Ga op zoek naar positieve berichten en humor: lachen en positief denken 
   verminderen stress en zorgen voor meer vitaliteit.
7. Maakt een lijstje met jouw top 10 prioriteiten, waar je je tijd en aandacht aan
   wilt besteden. Wedden dat TV kijken niet hoog scoort.


Bedrijven die nu al inzetten op meer vitaliteit op de werkvloer hebben straks gezonde en vitale medewerkers die de uitdagingen van de 21-ste eeuw aankunnen.

Dus allemaal aan de slag met vitaliteitsmanagement binnen je organisatie!  En binnenkort meer over dit onderwerp.  

Zijn medewerkers goed voorbereid op tijd- en plaats onafhankelijk werken?

Nee, een gedegen plan van aanpak is noodzakelijk voordat je hiermee kunt starten (46%, 30 stemmen)
Nee, zeker de oudere generaties niet (23%, 15 stemmen)
Ja, de huidige generatie medewerkers kan dit zelf goed invullen (18%, 12 stemmen)
Weet niet, geen mening (13%, 5 stemmen)

In de poll van vorige maand zegt ongeveer de helft: nee we zijn niet goed (genoeg) voorbereid om tijd- en plaats onafhankelijk te kunnen werken. We hebben een aanpak nodig.
Een kwart van de respondenten geeft aan: nee, we (of ze) zijn te oud. Samen met de categorie “Weet niet” is een totaal van 85 procent het er over eens: we zijn niet goed op voorbereid. Een kleine 20% vindt dat ze dit wél zelf kunnen invullen.

Wat nuances

Wat is goed nu precies voorbereid? Wat moet er in een Plan van Aanpak komen te staan? Waarom kan de een het zelf en verwacht de ander een aanpak? Het gaat over veranderbereid en verander bekwaam.

Veranderbereid heeft vooral te maken met emotioneel, je eigen houding en gedrag en de onderlinge verhoudingen tussen jou en je collega’s, het gevoel van veiligheid bij jou en je leidinggevende en zijn methode van (aan)sturen. Veranderbereidheid heeft volgens mij niet veel met demografische variabelen te maken, zoals leeftijd of geslacht. Het zit meer in je mindset. Evolutie op dit gebied heeft tijd nodig.

Veranderbekwaamheid laat zich beter plannen en voorbereiden. Met informeren en wat uitleg gaat het al heel wat beter. Verander bekwaam kan wel demografisch zijn, omdat hier jouw persoonlijke context meespeelt én jouw verleden of je historie ook de opties kunnen bepalen. Als je nooit gewerkt hebt met web collaboration, mixed teams, chat en presence en web cams, dan weet je ook niet dat ze je kunnen helpen om tijd- en plaats onafhankelijk te werken.

Hier zien we dat we planmatig te werk kunnen gaan vanuit een meer centrale regie. Adoptie strategieën kunnen vanuit een project ingezet worden. Meestal maken we materiaal wat via de lijn uitgerold kan worden.

Voorbereiding fysiek en emotioneel

Als we tijd- en plaats onafhankelijk werken gaan inzetten, betekent dat veranderingen (of ontwikkeling of evolutie) op het gebied van de concrete middelen (ICT en huisvesting) en de zachte middelen (je gedrag en de sturingsmiddelen uit je organisatie).

Onderstaand figuur zet de harde kant af tegen de zachte kant.

Figuur gebaseerd op DEWG/OGC (www.ogc.gov.uk)

Als je de mindset hebt tot flex-en (flexwerken) zonder dat je omgeving en je ICT middelen dit bevestigen of mogelijk maken, is een moeilijke verandering. Je denkt “nieuw” maar moet dat doen met “oude” middelen in een traditioneel hokjes-kantoor. Fysieke aanpassingen en het uitrollen van technologie zonder verder ontwikkeld gedrag en sturing betekent een oppervlakkige verandering die niet lang duurt. Hier zien we veel voorbeelden van kantoortuinen met aanwezigheidsplicht, onderverdeeld naar vaste hiërarchische afdelingen die dus “nieuw doen” maar nog steeds “oud denken”.

Combineer je beide, dan wordt de gedragsontwikkeling ook bevestigd door de middelen en je omgeving. Dat blijft plakken. En die plakkerige boodschappen verwijzen altijd naar de combinatie van veranderbereidheid en verander bekwaamheid. Ze zijn boodschappen die je tegelijkertijd informeren en ook raken in je belevingswereld.

Laat dat nou de kern van je Plan van Aanpak zijn!

Yellow en Blue: de juiste mix van inventiviteit en structuur

Voorspelbaarheid en proces, maar toch de mogelijkheid om inventief te luisteren naar je klant?

Roland Hameeteman schreef het boek Yellow en Blue om uit te leggen hoe deze conflicterende paradigma’s onnodig veel energie kosten. Veel organisaties worstelen met het behouden van structuur maar toch iedere keer maar weer kunnen inspelen op de vraag van die klant.

Wil je het boek bestellen, dan kan dat op Management Boek, de echte tablet fanatics downloaden natuurlijk de e-book variant (check beschikbaarheid).

Het boek legt uit waarom het wringt. work21 kan je helpen om uit te leggen hoe je het vervolgens aanpakt. e-office heeft oplossingen om het concreet te maken richting software. Hoe kun je omgaan met creativiteit en inventiviteit met behoud van je voorspelbaarheid en je staande processen!

Thuiswerken, ergens werken, focus en Pomodoro…

Wat heeft Het Nieuwe Werken, thuiswerken, focus en tomaten danwel Pomodoro met elkaar te maken? Nou, vrijwel alles.

Zelf ben ik een groot voorstander om goede plekken te zoeken die aansluiten bij je activiteit. Hiervoor hanteer ik de volgende beslissingsboom:

1. werk je of werk je niet?
2. welke activiteit ga je uitvoeren?
3. is sociaal of brein in het spel?
4. waar kun je dat het beste doen?

Misschien wat meer uitleg? Komt ie…

1. werk je of niet?

Ik begrijp niets van de opmerkingen dat je gestoord wordt door je kinderen als je thuis werkt. Eigenlijk werkt het voor mij heel simpel: papa werkt en wordt niet gestoord, of papa heeft alle aandacht voor zijn kinderen en werkt dus NIET. Ik heb mijn kinderen geleerd dat ze mij niet mogen storen als ik in mijn kantoor ben. Niet schreeuwen, roepen, deur open maken etc. Maar als ik uit mijn kantoor kom, dan is papa er wel voor de kinderen. Maar dan ook onvoorwaardelijk. Heel helder en duidelijk voor mij en voor de kleine badapen.

Je moet echter wel strak schakelen, al bellend naar beneden lopen en met wilde gebaren de kinderen tot stilte manen… ik zie het me niet doen.

Dus is het effect ook heel duidelijk. Of je werkt gefocussed en bent zeer goed bereikbaar OF je besteed tijd aan je gezin en bent beperkt bereikbaar.

2. welke activiteit

Ik plan bewust mijn activiteiten en kan ze ook goed kwalificeren naar impact op mijn brein. Is het verwerken, is het bedenken, is het lezen, is het overpeinzen, is het klantgericht, is het intern, is het lange termijn of moet het nu af? Wat ga ik vandaag doen?

3. is het sociaal of brein?

Als de activiteit veronderstelt dat je een band opbouwt met een medemens (klinkt academisch, hoor) EN/OF je hebt het brein van je medemensch (bewust oud Hollands) nodig, kies dan zonder pardon voor de fysieke ontmoeting. Ga door de file, trotseer parkeerleed en ontmoet uw medemens! Er is geen virtuele vervanger voor een emotie of voor cooking pan creatie! Overigens mogen alle andere type activiteiten voor mij zoveel als mogelijk tijd- en plaatsonafhankelijk plaatsvinden! Skype, Lync, team sites, webcam, iMessage, SMS, het mag allemaal! En valt het op dat e-mail er NIET bij staat ;-)

4. en dan de vraag: waar?

Resteer nu de vraag: waar ga ik dit doen. Zelfs fysieke ontmoetingen laat ik steeds meer op plekken plaatsvinden waar we allemaal geinspireerd van raken. In de meeste HNW kantoren zijn ook zit- en stavormen te vinden met “een twist”. Ik ben daar blij mee en daag ook iedereen uit om eens gek te doen: gebruik de zitjes, ga staand vergaderen, spring van boomstronk naar boomstronk en sluit dat Smart Board eens aan!

en de tomaten dan?

Als extra hulpmiddel ben ik op het spoor gezet van The Pomodoro Technique. Korte sprints van opperste concentratie. Dit past goed in mijn eigen focus.

Dus thuiswerken (als een van de plekken), focus op je werk met een Pomodoro en een beslisboon voor je fysieke locatie gaat je helpen om je werk goed uit te voeren. Is dit een deel van Het Nieuwe Werken? Of mis ik iets?

Nummer één excuus bij gedragsverandering voor efficiënter werken

‘Ik heb geen tijd om daarmee aan de slag te gaan’ is het meest gehoorde excuusnummer om niet te starten met Het Nieuwe Werken. In de praktijk van implementaties van werkconcepten als (tools voor) efficiënter en slimmer werken kom ik dit argument bijna dagelijks tegen. Dat je er uiteindelijk tijdswinst mee boekt, wordt hierbij over het hoofd gezien.

Hoe komt het dat dit argument zo veel gebruikt wordt? En hoe weerleg je het? Het blijkt hardnekkig, met name doordat het sociaal geaccepteerd is. We vallen onszelf af als we ertegenin gaan, want wie heeft deze reden niet opgegeven bij het aanleren van iets nieuws in drukke tijden?

Buiten onszelf
Alhoewel we dit argument bij onszelf gerechtvaardigder vinden dan bij anderen (‘Ja, maar ík heb écht geen tijd, want…’) accepteren we het ook van anderen als goede reden om op de gebaande paden te blijven. Het slaat bovendien de discussie dood. Vragen naar waarmee iemand dan druk is, vinden we een aanslag op het privéleven en wordt sociaal niet geaccepteerd, zelfs niet als het gaat over iemands zakelijke agenda. Dus stel je die vraag niet zo snel.

‘Ik heb er geen tijd voor’ lijkt ook buiten onszelf te staan, alsof we er geen invloed op kunnen uitoefenen en overgeleverd zijn aan druk van buitenaf. Iemand sluit zich hiermee af om nieuwe dingen te leren. Dat het geen kwestie van tijd maar prioriTEIT is, behoeft geen nadere uitleg, dan alleen dat je er wel degelijk invloed op hebt.

Direct belonen
Ons brein is daarnaast ingesteld op kortetermijnbeloningen. Dit type beloning krijgt voorrang op die op de langere termijn, omdat het langetermijneffect door ons lastig in te schatten is en we dus liever kiezen voor de kortetermijnversie. Zo is het effect van efficiënter werken moeilijk direct in te schatten en loont het zich niet meteen. Mensen hebben het gevoel veel tijd te moeten investeren in iets waarvan ze nog niet precies weten hoe het er over een langere periode gaat uitzien. Doorgaan op de huidige wijze van werken loont dan meer, hoewel hóé dan vaak niet direct helder is.

Kleine stappen
Waarmee kun je deze ogenschijnlijk legitieme argumentatie weerleggen en zelfs omzeilen? Begin eenvoudig en klein bij de implementatie van een andere manier van werken. Focus je op quick wins – handelingen die eenvoudig zijn uit te voeren en die vrijwel direct resultaat opleveren. Wat die precies zijn, is uiteraard afhankelijk van je organisatie en werkwijze.

Weliswaar een harde manier, maar wel een effectieve, is het niet langer aanbieden van werkwijzen en tools die het oude gedrag ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan documentschijven die op alleen-lezen worden gezet, waardoor er wel gewerkt móét worden in de nieuwe (online) omgeving waarin documenten worden gedeeld en centraal beheerd.

Zelf ervaren door training
Voor elk nieuw soort gedrag en/of tool, is het raadzaam een fysieke training aan te bieden. Online trainingsmaterialen voor een nieuwe tool met een vrijblijvend karakter, die mensen op een zelfgekozen moment kunnen bekijken, worden zelden gebruikt als ze niet worden gecombineerd met fysieke momenten. Je aanmelden voor een training van een uur is toegankelijker dan zelf een moment in de agenda te prikken en ervoor gaan zitten – zeker als het niet verplicht is.

Vervolgens kunnen bijvoorbeeld floorwalkers de medewerkers op hun werkplek ondersteuning bieden, vragen beantwoorden en direct laten zien hoe iets werkt. Vaak wordt hiermee de drempel om op een andere manier te gaan werken grotendeels weggenomen.

No pain, no gain
En tja, het is nou eenmaal zo dat je je eerst een beetje moet inspannen om uiteindelijk verbeteringen in je werk te kunnen aanbrengen. No pain, no gain… Om je te verbeteren in bijvoorbeeld sport moet je je ook eerst inspannen door training en het verleggen van je grenzen.

‘Nothing is forever, except change’ is een gevleugelde boeddhistische uitspraak, die de kern van Het Nieuwe Werken in de context van ‘veranderende wereld van werken’ raakt. De manier waarop wij werken is continu aan verandering onderhevig en door dit te accepteren, staan we meer open voor nieuwe manieren van werken die dit naar mijn idee alleen maar leuker maken.